在去年舉辦的第八屆虹橋國際經(jīng)濟(jì)論壇“提振消費(fèi):世界共享中國市場機(jī)遇”分論壇期間，多位經(jīng)濟(jì)學(xué)家與中外企業(yè)領(lǐng)軍者共同參與，旨在為消費(fèi)驅(qū)動(dòng)增長凝聚共識(shí)、探索路徑。在當(dāng)前外部環(huán)境復(fù)雜多變、正持續(xù)提質(zhì)升級(jí)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，論壇上探討的議題“消費(fèi)鏈接全球，共享增長機(jī)遇”成為關(guān)注焦點(diǎn)。

論壇現(xiàn)場，林肯中國總裁賈鳴鏑博士與京東集團(tuán)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家沈建光、泰佩思琦集團(tuán)國際業(yè)務(wù)總裁及首席增長官盛德璞等嘉賓一起，圍繞主題展開深度對(duì)話。當(dāng)討論聚焦于“以新供給創(chuàng)造新需求”這一命題時(shí)，現(xiàn)場形成了一個(gè)共識(shí):未來五年，成敗的關(guān)鍵在于市場主體——企業(yè)，能否創(chuàng)造出真正能觸動(dòng)人心、引領(lǐng)乃至重塑需求的有效供給。

在此共識(shí)之下，一個(gè)課題便應(yīng)運(yùn)而生:新供給應(yīng)如何從一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)概念，轉(zhuǎn)化為一套在企業(yè)內(nèi)部可執(zhí)行、在市場中可持續(xù)、并能真正構(gòu)建競爭優(yōu)勢的商業(yè)體系？針對(duì)這個(gè)問題，賈鳴鏑博士從明確為誰服務(wù)、用什么服務(wù)以及如何服務(wù)的角度表示，中國汽車消費(fèi)正經(jīng)歷兩大結(jié)構(gòu)性變遷:一是新能源化的加速滲透；二是豪華車用戶的顯著年輕化。他認(rèn)為，這二者共同指向一場更深層的消費(fèi)價(jià)值觀重塑——新一代消費(fèi)者尋求的不再僅是出行工具或身份象征，而是一種融合了科技感、個(gè)性化與全場景體驗(yàn)的價(jià)值承諾。因此，所謂新供給，其內(nèi)核正是為了體系化地滿足這種重塑后的價(jià)值期待。

作為一家企業(yè)，究竟該如何構(gòu)建能夠持續(xù)交付此種價(jià)值的系統(tǒng)化能力？近日，林肯中國總裁賈鳴鏑博士接受了媒體專訪，從他自身近三十年汽車行業(yè)資深管理者的職業(yè)生涯與經(jīng)驗(yàn)中，探尋這一能力的構(gòu)建邏輯。賈鳴鏑的職業(yè)生涯完整覆蓋了中國汽車市場從渠道建設(shè)、品牌崛起到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的每一個(gè)關(guān)鍵階段。他的實(shí)踐始終與市場每個(gè)階段最核心的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)緊密相連:從行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的拓荒者，到科學(xué)管理的引入者，再到品牌價(jià)值的重塑者，其工作重點(diǎn)的每一次轉(zhuǎn)變，都精準(zhǔn)對(duì)應(yīng)著中國汽車產(chǎn)業(yè)從解決“有沒有”、“多不多”到追求“好不好”、“強(qiáng)不強(qiáng)”的升級(jí)之問。

值得注意的是，在每一個(gè)階段，他所面臨的具體問題和應(yīng)用的具體方法都截然不同。然而，一種一以貫之的思維模式清晰可見:即洞察所處時(shí)代的行業(yè)發(fā)展根本性矛盾，并致力于構(gòu)建一套可復(fù)制、可持續(xù)的體系化方案來系統(tǒng)性地解決它。在每一個(gè)階段，他都通過這樣的開創(chuàng)性實(shí)踐，提供了具有行業(yè)參考價(jià)值的解題范本。通過分享他的實(shí)踐與思考，可以回顧一名汽車企業(yè)領(lǐng)軍者的職業(yè)生涯，也可以通過一系列經(jīng)典的商業(yè)案例，去解碼中國汽車產(chǎn)業(yè)在面對(duì)不同時(shí)代命題時(shí)，如何將宏觀戰(zhàn)略落地為微觀實(shí)踐的一部“系統(tǒng)性解題思維”演進(jìn)史。

1998-2006:在空白之上構(gòu)建現(xiàn)代流通體系的“基本法”

在經(jīng)濟(jì)從計(jì)劃向市場轉(zhuǎn)型中，汽車市場也亟待從計(jì)劃分配轉(zhuǎn)向現(xiàn)代零售，行業(yè)面臨的根本矛盾是現(xiàn)代化流通體系與基礎(chǔ)能力的從無到有。這為賈鳴鏑博士的系統(tǒng)性解題思維提供了第一個(gè)實(shí)踐場域。當(dāng)時(shí)，賈鳴鏑博士加入上汽大眾不久，他的工作是從零開始進(jìn)行全國分銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，需要綜合考量區(qū)域市場容量、售后服務(wù)潛力與合理的網(wǎng)點(diǎn)密度。在隨后的兩年內(nèi)，他主導(dǎo)完成了全國首批近400家大眾品牌4S店的規(guī)劃、選址、設(shè)計(jì)及建設(shè)落地。面對(duì)當(dāng)時(shí)國內(nèi)供應(yīng)鏈尚不成熟的現(xiàn)狀，他需要自己動(dòng)手來設(shè)計(jì)包括展廳動(dòng)線、家具樣式乃至展示架在內(nèi)的每一個(gè)細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)，并尋找合格的合作伙伴將其實(shí)現(xiàn)。

然而，“硬件”建設(shè)只是基礎(chǔ)。更具行業(yè)深遠(yuǎn)意義的，是他對(duì)行業(yè)“軟件”系統(tǒng)的構(gòu)建。他主編了中國汽車行業(yè)第一套系統(tǒng)化的《經(jīng)銷商運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)》，并進(jìn)行了深入的本土化再造。為了解決經(jīng)銷商有標(biāo)準(zhǔn)卻不會(huì)用的普遍難題，他牽頭成立了主機(jī)廠內(nèi)部的專職培訓(xùn)部門。而面對(duì)當(dāng)時(shí)行業(yè)普遍存在的一線優(yōu)秀銷售人才流失率高、經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定的痛點(diǎn)，他主導(dǎo)設(shè)計(jì)了一套開創(chuàng)性的激勵(lì)與保留機(jī)制。他不僅考慮了經(jīng)銷商的盈利性，更創(chuàng)新性地將中國社會(huì)文化中的“面子”心理融入考核與業(yè)績政策設(shè)計(jì)，并與財(cái)務(wù)、稅務(wù)流程協(xié)同打通，實(shí)現(xiàn)了主機(jī)廠對(duì)經(jīng)銷商以及一線優(yōu)秀員工的直接認(rèn)可與激勵(lì)。這套兼顧物質(zhì)回報(bào)與心理認(rèn)同的復(fù)合型方案，顯著提升了核心人員的忠誠度與穩(wěn)定性。這套從硬件網(wǎng)絡(luò)、軟件標(biāo)準(zhǔn)到人才激勵(lì)的完整體系建設(shè)，為上汽大眾乃至整個(gè)行業(yè)早期的規(guī)范化與可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，同時(shí)也為行業(yè)培養(yǎng)了早期的一批專業(yè)管理人員。

2006-2010:以科學(xué)工具破解粗放管理的區(qū)域難題

當(dāng)全國性的渠道網(wǎng)絡(luò)初具規(guī)模，新的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)隨即浮現(xiàn):“一刀切”的粗放管理模式，在幅員遼闊、差異巨大的中國市場難以持續(xù)，總部指令與區(qū)域現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，導(dǎo)致部分區(qū)域廠商矛盾激化。2006年，賈鳴鏑博士被外派至西北地區(qū)，全面負(fù)責(zé)六省業(yè)務(wù)。這次淬煉，標(biāo)志著其解題思維從宏觀的體系構(gòu)建，深入至微觀的管理科學(xué)化與區(qū)域精細(xì)化。

據(jù)了解，當(dāng)時(shí)，行業(yè)普遍面臨一個(gè)管理痛點(diǎn):主機(jī)廠與經(jīng)銷商之間自上而下的指令式溝通，難以充分回應(yīng)區(qū)域市場的差異化需求。因此，他首先轉(zhuǎn)變了溝通方式。到任之初，花費(fèi)三天時(shí)間，馬不停蹄地與轄區(qū)內(nèi)每一位核心投資人進(jìn)行一對(duì)一的深度溝通，傾聽真實(shí)訴求，修復(fù)信心?；趯?duì)區(qū)域差異的深度體察，他提出了汽車行業(yè)最早的“地區(qū)差異化治理”的理念。

在此基礎(chǔ)上，賈鳴鏑博士又進(jìn)一步將管理方式從依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)性升級(jí)為依托數(shù)據(jù)工具。他針對(duì)當(dāng)時(shí)情況創(chuàng)新開發(fā)了經(jīng)銷商能力九宮格評(píng)估模型，以銷量和市場占有率兩個(gè)核心維度，將經(jīng)銷商的能力分布可視化。配套創(chuàng)新的星形圖診斷工具，則能進(jìn)一步精準(zhǔn)分析每家店在人員、財(cái)務(wù)、銷售、售后等維度的具體長板與短板。基于這些診斷，他為每家經(jīng)銷商定制了階段性的能力發(fā)展地圖，明確每季度、每年的提升目標(biāo)與路徑，真正實(shí)現(xiàn)了從統(tǒng)一指令到一店一策的精準(zhǔn)賦能。這套在復(fù)雜區(qū)域市場成功驗(yàn)證的科學(xué)管理體系，因其顯著提升了業(yè)績與效率，于2007年被總部正式確立為全國性的管理標(biāo)桿，培養(yǎng)了一批被業(yè)內(nèi)廣泛認(rèn)可的專業(yè)管理人才。

2010-2021:以品牌組合與價(jià)值創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)規(guī)?；黄?/p>

進(jìn)入市場存量競爭時(shí)代，同質(zhì)化的產(chǎn)品與營銷成為行業(yè)的核心矛盾。賈鳴鏑博士的解題焦點(diǎn)也隨之戰(zhàn)略性躍升，其工作核心從渠道與銷售管理，轉(zhuǎn)向品牌價(jià)值構(gòu)建與產(chǎn)品創(chuàng)新的系統(tǒng)化設(shè)計(jì)。

面對(duì)“紅海競爭”，他的首要策略是“開辟新戰(zhàn)場”。最具代表性的案例是對(duì)大眾途觀的操盤。他提出了“價(jià)值錨點(diǎn)”理論，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將這款A(yù)級(jí)SUV，在傳播與用戶體驗(yàn)層面，與更高級(jí)別的車型進(jìn)行強(qiáng)關(guān)聯(lián)，在消費(fèi)者認(rèn)知中成功植入高價(jià)值錨點(diǎn)。通過一系列組合策略，途觀不僅創(chuàng)造了“連續(xù)六年終端溢價(jià)銷售”的神車現(xiàn)象，更重要的是推動(dòng)行業(yè)形成了“緊湊型SUV”這一全新細(xì)分市場，為公司帶來了結(jié)構(gòu)性增量。

在集團(tuán)戰(zhàn)略層面，他同步主導(dǎo)構(gòu)建了清晰的金字塔式多品牌矩陣，以系統(tǒng)化布局應(yīng)對(duì)多元化的市場需求:大眾品牌作為基石，鞏固并深耕主流市場份額；斯柯達(dá)品牌以更高性價(jià)比定位，有效防御了快速崛起的自主品牌沖擊；而引入奧迪品牌，則旨在戰(zhàn)略性地承接基盤用戶的消費(fèi)升級(jí)需求，突破品牌天花板。這一布局實(shí)現(xiàn)了用戶在企業(yè)內(nèi)部生態(tài)的良性流轉(zhuǎn)與終身價(jià)值最大化。

在這一系列品牌價(jià)值創(chuàng)新與組合戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)下，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)于2016年率先實(shí)現(xiàn)年銷量突破200萬輛，并連續(xù)四年蟬聯(lián)全國銷量冠軍。

2016-2023 :面向數(shù)字時(shí)代，設(shè)計(jì)融合型渠道范式

當(dāng)新勢力以“用戶直聯(lián)”的直銷模式掀起行業(yè)巨浪時(shí)，傳統(tǒng)汽車巨頭面臨另一個(gè)深層的系統(tǒng)性矛盾:如何既擁抱數(shù)字化的先進(jìn)性，又轉(zhuǎn)化龐大存量經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值？2016年，在奧迪品牌戰(zhàn)略落地的同時(shí)，賈鳴鏑博士承擔(dān)了為其在中國的全新合資項(xiàng)目——上汽奧迪，設(shè)計(jì)一套面向未來營銷模式的核心使命。

他的解決方案是一次平衡效率與穩(wěn)定、創(chuàng)新與傳承的實(shí)踐。他主導(dǎo)設(shè)計(jì)了獨(dú)特的服務(wù)代理商模式:將車輛所有權(quán)與全國統(tǒng)一定價(jià)權(quán)收歸主機(jī)廠，從根本上杜絕渠道價(jià)格戰(zhàn)；同時(shí)，將經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為服務(wù)代理商，其核心職能從承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)的買賣方，轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁w驗(yàn)與服務(wù)的服務(wù)方，其收益與客戶滿意度、交付質(zhì)量等指標(biāo)深度綁定。

這套由他主導(dǎo)設(shè)計(jì)的“資產(chǎn)集中、服務(wù)下沉、關(guān)系直聯(lián)”模式，成為在保留社會(huì)資本效率的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)主機(jī)廠對(duì)品牌體驗(yàn)與用戶關(guān)系直接管理的一種關(guān)鍵架構(gòu)。面對(duì)行業(yè)共同挑戰(zhàn)，該模式為傳統(tǒng)主機(jī)廠的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了一個(gè)具體的參考坐標(biāo)。其設(shè)計(jì)邏輯與解決方案，現(xiàn)已成為業(yè)內(nèi)探討同類議題時(shí)無法繞開的實(shí)踐樣本。

2024至今:在激烈競爭中重構(gòu)以“健康度”為核心的競爭力

當(dāng)時(shí)間來到2024年，中國汽車行業(yè)已進(jìn)入深度存量競爭階段。行業(yè)核心矛盾已從如何高速增長急轉(zhuǎn)為如何健康地生存與發(fā)展。此時(shí)，賈鳴鏑博士出任林肯中國總裁，其解題思維再次進(jìn)行關(guān)鍵迭代，聚焦于為體系構(gòu)建免疫力與健康度，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

他的戰(zhàn)略是一套內(nèi)外兼修、標(biāo)本兼治的組合拳。對(duì)內(nèi)，他推行渠道韌性重塑。力推網(wǎng)絡(luò)輕量化改革，通過模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化的展廳設(shè)計(jì)，將單店平均投資從行業(yè)普遍的約3000萬元大幅降低至400萬元。同時(shí)，推動(dòng)現(xiàn)有經(jīng)銷商對(duì)過剩的物理空間進(jìn)行功能切割與商業(yè)化再利用，將其從固定成本中心轉(zhuǎn)化為能產(chǎn)生租金的利潤單元，單店運(yùn)營成本平均下降40%。這套節(jié)流組合拳的核心目的，是徹底優(yōu)化經(jīng)銷商的盈虧模型，致力于將其零服吸收率提升至100%以上，從而使其擺脫對(duì)新車銷售毛利的絕對(duì)依賴，獲得持續(xù)投資于人才保留、服務(wù)能力和體驗(yàn)優(yōu)先的財(cái)務(wù)空間。

對(duì)外，他聚焦用戶價(jià)值。將品牌戰(zhàn)略凝練為“全路況豪華”的產(chǎn)品標(biāo)簽、“舒服”的品牌標(biāo)簽以及“林肯之道”的體驗(yàn)標(biāo)簽這三大清晰標(biāo)簽，并將抽象的舒服理念，拆解為“看著、用著、開著、坐著、聽著”五個(gè)可量化、可執(zhí)行的產(chǎn)品與體驗(yàn)維度。他提出，豪華車消費(fèi)者的最終決策遵循“80%理性20%感性”的模型，最后的感性觸動(dòng)往往關(guān)乎用戶是否被真正尊重。因此，全面升級(jí)的“林肯之道Pro”服務(wù)體系，通過數(shù)字化工具與高標(biāo)準(zhǔn)流程，確保這種被尊重的體驗(yàn)?zāi)軌虮环€(wěn)定、一致地交付。這套“前端價(jià)值聚焦、后端成本優(yōu)化”的協(xié)同體系，致力于從根本上打破“降價(jià)求生-體驗(yàn)降級(jí)-品牌受損”的惡性循環(huán)。其市場成效已在行業(yè)競爭中得到體現(xiàn)，從2025年7月起，每個(gè)月實(shí)現(xiàn)逆勢增長，占有率由1.5%逐月提升至1.8%，這標(biāo)志著該體系正為品牌在行業(yè)逆周期中，構(gòu)筑起以健康運(yùn)營和卓越體驗(yàn)為核心的持久競爭力。

穿越周期的系統(tǒng)性思維

在采訪中回溯自身的職業(yè)生涯，賈鳴鏑博士的行業(yè)軌跡清晰地印證了其一以貫之的內(nèi)核:始終致力于為行業(yè)發(fā)展每個(gè)階段最根本的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)，提供兼具前瞻性洞察與可落地執(zhí)行的體系化解決方案。在論壇討論中，他的一系列論述都指向一個(gè)核心結(jié)論:在產(chǎn)品技術(shù)趨同的未來，品牌差異化和核心技術(shù)將是車企生存的關(guān)鍵。于他而言，品牌差異化早已不是一句營銷口號(hào)，而是一套從深度洞察、戰(zhàn)略定義、體系構(gòu)建到持續(xù)交付的完整系統(tǒng)性管理。這為行業(yè)提供了一個(gè)關(guān)鍵的實(shí)踐視角:在充滿不確定性的變革時(shí)代，企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)確定性的根基，在于回歸用戶價(jià)值的初心，并系統(tǒng)性地構(gòu)建能夠持續(xù)、健康交付這種價(jià)值的能力體系。

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