近些時間以來，研究院曾分享和表達(dá)過不少關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的觀點，其中對于騰訊也是用了較多的篇幅提及。相信多數(shù)粉絲應(yīng)該閱讀過。

從整體思路上來看，我們大致上還是比較看好一些頭部的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。像景林、段永平等近期也相應(yīng)表達(dá)過看好的觀點，大家可以回顧:

關(guān)于騰訊！段永平這么說

景林最新翻倍加倉了這些！

最近幾天，伴隨著騰訊蘋果二選一的市場話題發(fā)酵，我們發(fā)現(xiàn)，其實還有不少粉絲朋友對于互聯(lián)網(wǎng)生意的理解，仍停留在日常的固有印象之中。

所以今天的文章，我們打算借助大佬王慧文在清華產(chǎn)品管理課的一些內(nèi)容，來和大家分享一下大部分互聯(lián)網(wǎng)生意到底好在哪？大家可以結(jié)合實際仔細(xì)再思考一下。

以下為概括內(nèi)容:

一、規(guī)模效益

課程中，王慧文開門見山，直接提及了規(guī)模效應(yīng)基本上是商業(yè)世界里的萬有引力。哪些生意能做大哪些生意本質(zhì)上就是做不大，一個非常重要的要素是規(guī)模效應(yīng)。

老王認(rèn)為今天的規(guī)模效應(yīng)是，銷售/用戶量/客戶量足夠大之后所產(chǎn)生的 i)用戶體驗優(yōu)勢以及 ii)成本優(yōu)勢。具體是成本優(yōu)勢還是體驗優(yōu)勢取決于具體生意模式。

這里王慧文舉了3個例子，以說明不同生意形態(tài)規(guī)模效應(yīng)的區(qū)別:

符合A曲線的生意，先過臨界點，就會迅速跟后面的同行拉開差距。

B曲線:每多一個用戶淘寶都能接納，淘寶就增加一點價值，但用戶和用戶之間沒啥聯(lián)系，所以淘寶的價值是隨著規(guī)模線性上升的。

這解釋了很多問題，淘寶做到今天它的競爭對手是在變多的，你已經(jīng)做的這么大了還有競爭對手不斷進(jìn)來這就說明了你的規(guī)模效應(yīng)不夠強，沒有在成本或體驗上和后進(jìn)者拉開巨大的差距。

C曲線:隨著規(guī)模的上升，規(guī)模到了一個水平后規(guī)模效應(yīng)的增長變緩了，有這樣曲線的生意一般具有雙邊網(wǎng)絡(luò)且同邊負(fù)向競爭。

一般是具有雙邊網(wǎng)絡(luò)且同邊負(fù)效應(yīng)的業(yè)務(wù)。比如打車業(yè)務(wù)，存在司機(jī)與顧客的雙邊網(wǎng)絡(luò)，雙邊之間是正效應(yīng)；但司機(jī)與司機(jī)之間、顧客與顧客之間相互競爭，同邊負(fù)效應(yīng)。所以規(guī)模達(dá)到一定程度后用戶體驗和成本不會有更大的改善了。

二、規(guī)模效應(yīng)的范圍

前面說的是規(guī)模效益的曲線形狀，但其實規(guī)模效應(yīng)還涉及到范圍的區(qū)別:

2.全國型的規(guī)模效應(yīng)的典型例子是淘寶，你要和淘寶打一場仗就需要全國開打，全國開打的問題就是全國燒錢，進(jìn)入壁壘就很高。

3.外賣是區(qū)域型的規(guī)模效應(yīng)，即便你是領(lǐng)先者，要進(jìn)攻對方的優(yōu)勢區(qū)域也要一個地方一個地方進(jìn)行巷戰(zhàn)。這類規(guī)模效應(yīng)在每個區(qū)域都是地面巷戰(zhàn)，進(jìn)攻很難，發(fā)展周期很長。

三、規(guī)模效應(yīng)曲線參數(shù)

曲線形狀與范圍決定了很多生意的市場格局，而即便是同一類型的曲線也有參數(shù)大小。比如myspace和facebook。

同為社交網(wǎng)絡(luò)，但熟人社交比陌生人社交粘性更高。

四、要素的規(guī)模效應(yīng)

前面提到的規(guī)模效應(yīng)偏宏觀和偏業(yè)務(wù)選擇。但大部分時候、大部分人和公司沒有這個奢侈的選項。創(chuàng)新的機(jī)會在時間上是不連續(xù)的，大部分創(chuàng)業(yè)者是當(dāng)時有什么創(chuàng)業(yè)機(jī)會，就做什么事了。

在業(yè)務(wù)選定的情況下，要識別哪些要素有規(guī)模效應(yīng)，哪些沒有規(guī)模效應(yīng)，哪些要素是反規(guī)模效應(yīng)的。

這些要素里，經(jīng)營取舍，戰(zhàn)略取舍，商業(yè)模式設(shè)計取舍，管理取舍就非常重要了。

例如:管理這件事有沒有規(guī)模效應(yīng)？

非常遺憾，管理是反規(guī)模效應(yīng)，這對你的商業(yè)決策和組織決策都有影響。如果你經(jīng)營上的要素也沒有規(guī)模效應(yīng)的話，你就會掉到一個深坑里去。

那為什么很多公司還要管那么多人？因為業(yè)務(wù)的強規(guī)模效應(yīng)抵消了管理的反規(guī)模效應(yīng)的副作用。千萬不要以為多找?guī)讉€人就更強了，只要能把事干了，人越少越好。

所以正確的邏輯應(yīng)該是搞了一個很好的業(yè)務(wù)，但是事情太多搞不過來了，迫不得以增加人手。

這里，王慧文提到了一個行業(yè)選擇:中國和美國、日本不一樣的地方，即中國品牌里自營的比例遠(yuǎn)高于美日，美日加盟比例遠(yuǎn)高于中國。

加盟店的所有權(quán)不是品牌商的，品牌商只能拿走品牌授權(quán)費、經(jīng)營流水的一部分，自營就是全都是品牌商的，員工也都是品牌商的雇員，員工的工資和提成都是勞動所得而非經(jīng)營所得。

為什么會出現(xiàn)加盟-自營比例不同的情況？這就涉及到了哪些要素有規(guī)模效應(yīng)，哪些沒有。王慧文認(rèn)為，要把有規(guī)模效應(yīng)的留在品牌商，把沒有規(guī)模效應(yīng)的放給加盟商。

美日這些公司的單店管理是沒有規(guī)模效應(yīng)的，但是品牌和供應(yīng)鏈?zhǔn)怯幸?guī)模效應(yīng)的。

例如:加盟商只能從麥當(dāng)勞定義好的產(chǎn)品庫里選，且原材料只能由麥當(dāng)勞緊密合作的供應(yīng)商來供應(yīng)。這些有規(guī)模效應(yīng)的要素都握在麥當(dāng)勞手里，而比如下面具體工作的員工有沒有認(rèn)真工作等，這些沒有規(guī)模效應(yīng)的要素交給加盟商。

而為什么很多中國的品牌都直營為主？

王慧文認(rèn)為這是多種要素導(dǎo)致這個結(jié)果，其中一個要素是中國現(xiàn)在的錢還太好賺。大家想一想，你經(jīng)營一個企業(yè)，里面有很多反規(guī)模要素，但你仍然沒有把這些反規(guī)模要素拿掉卻還能經(jīng)營好，這只說明了中國的錢還太好賺了。以現(xiàn)在中國還處于很寬松的商業(yè)環(huán)境中，導(dǎo)致你犯了一些錯誤也沒關(guān)系。

另外一個原因是中國現(xiàn)在的商業(yè)周期還比較短，這導(dǎo)致大家形成了一些錯誤的商業(yè)認(rèn)知還沒有被糾正。相信這次疫情會對中國的商業(yè)環(huán)境產(chǎn)生巨大的影響，可能會讓很多連鎖企業(yè)不再直營而更多地采用加盟模式。

原因很簡單，如果你是直營的話，你的所有經(jīng)營成本都是母公司的，疫情導(dǎo)致社會停擺的時候所有成本也都要自己承擔(dān)，這會導(dǎo)致你的抗風(fēng)險能力很差，而加盟模式會把成本分給下面，讓連鎖店的緩沖空間更大。

......

回歸到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，什么要素有規(guī)模效應(yīng)，什么要素沒有，在一個行業(yè)新興的時候不是那么好判斷的。如果你把一個反規(guī)模效應(yīng)的重要要素放在自己手里，那很可能就會掉到坑里去。

團(tuán)購是一個以城市為規(guī)模效應(yīng)單元的業(yè)務(wù)，上海的業(yè)務(wù)和北京的業(yè)務(wù)沒有直接聯(lián)系，所以在千團(tuán)大戰(zhàn)的時候就有一派的參與者，也懂規(guī)模效應(yīng)，但不同人懂的深度不一樣。

有的人認(rèn)為多開城市，會攤薄在一個城市的資源，不如集中力量做有限的幾個城市，因為在選定的城市里做好建立優(yōu)勢，會有規(guī)模效應(yīng)，所以應(yīng)該集中力量而不應(yīng)該廣撒網(wǎng)。

這個邏輯對，還是不對？

這是個很重要的問題，在企業(yè)發(fā)展中不同時間點都要面臨這樣的選擇，不同的選擇是決定勝負(fù)的。先說結(jié)果，那些集中力量在少數(shù)城市的公司都輸?shù)袅恕?/p>

因為難點在于不同的要素有不同的規(guī)模效應(yīng)，且不同要素之間的規(guī)模效應(yīng)還有博弈關(guān)系，規(guī)模效應(yīng)與反規(guī)模效應(yīng)的沖突，這個要素和另一個要素的規(guī)模效應(yīng)哪一個更強。

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此外，王慧文還例舉了一些營銷的規(guī)模效應(yīng)、產(chǎn)研的規(guī)模效應(yīng)、資本的規(guī)模效應(yīng)、馬太效應(yīng)等例子。事實上，規(guī)模效益越強的行業(yè)公司，馬太效應(yīng)就越強。

最后，真心建議大家感興趣的自行閱讀一下，相信讀完應(yīng)該會對互聯(lián)網(wǎng)的生意模式有進(jìn)一步的認(rèn)識。

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