國企如何打造新豪華品牌？

某種程度上，2025年可以視為中國高端電動汽車品牌總結(jié)年。因?yàn)榇蟾怕?，即將開始新的洗牌了。

以2021年國家隊(duì)集體入場為分水嶺，現(xiàn)在新老勢力都有了各自的臉譜。其最大特征是，無論是新勢力還是新實(shí)力，已經(jīng)不再涇渭分明，且沒有常青樹，理想、華為系、小米上位快，但是表現(xiàn)不穩(wěn)定；小鵬、零跑曾經(jīng)岌岌可危，今年卻成為最大黑馬；極氪回歸一個吉利，重回細(xì)分榜單Top 1；蔚來三大子品牌發(fā)力，前景依舊不夠明朗hellip;hellip;

相對來說，汽車國企新豪華品牌沒有那么多過山車一般的起伏，但是，作為集團(tuán)的高端電動汽車一號工程，嵐圖、阿維塔、智己、極狐們正在擺脫過往爬坡的艱難，漸漸步入正軌。

那么，誰能憑借實(shí)力最終留在牌桌上？速度一般卻相對穩(wěn)健的國家隊(duì)嗎？答案可沒那么簡單。

01

毫無疑問，相較于新勢力們，國家隊(duì)優(yōu)劣勢都很突出。

劣勢肉眼可見mdash;mdash;受制于央國企身份所限，可以自由發(fā)揮的空間最小。

以資本運(yùn)作為例，背靠東風(fēng)集團(tuán)的嵐圖就絕不敢像蔚來、極氪那樣大手筆的虧損。在營銷上同樣如是，比如高管打造個人IP，出色不出格是必須的紅線。早期，國家隊(duì)很少有遙遙領(lǐng)先這樣出圈的話術(shù)原因即在于此。

那么，國家隊(duì)是如何突破束縛的？充分運(yùn)用央國企背書的資源優(yōu)勢。

比如，長安阿維塔成立之初就拉來了智電產(chǎn)業(yè)鏈上的龍頭企業(yè):C-長安汽車、H-華為、N-寧德時代，智己則是由上汽集團(tuán)、張江高科和阿里巴巴集團(tuán)背書，國家隊(duì)里成立最早的極狐也是光環(huán)等身，戴姆勒、麥格納和華為為其賦能。

2024年，國家隊(duì)首次迎來集體的勝利。其中，嵐圖和極狐分別以70%和169.91%的高增幅逼近10萬輛大關(guān)；阿維塔則以7.4萬輛的成績實(shí)現(xiàn)了同比翻番；同樣，智己銷量也實(shí)現(xiàn)了71.24%的同比增幅。

這其中，除了極狐成立已經(jīng)八年，余者皆是2021年左右正式入市的新手?？梢哉f:

高舉高打的國家隊(duì)，較之蔚小理等新勢力少走了不少彎路，也幾乎以最快速度接近了新勢力年產(chǎn)10萬輛的生死線。

何其幸哉？國家隊(duì)們不僅驗(yàn)證了央國企資源 + 科技賦能 + 用戶共創(chuàng)的可行性，且較之于新勢力和新實(shí)力大起大落的表現(xiàn)，國家隊(duì)穩(wěn)健的向上曲線令人艷羨。

不過即便如此，還是有兩個問題亟待思考:其一，后來者還有機(jī)會嗎？其二，如何避開新勢力們踩過的坑？特別是，品牌力不夠硬的難題。

02

高端品牌的打造不是百米沖刺，而是馬拉松。實(shí)際上，不久前廣汽集團(tuán)黨委書記、董事長、總經(jīng)理馮興亞已經(jīng)給出了答案。按照這個邏輯，前面兩個問題都將迎刃而解。

廣汽集團(tuán)黨委書記、董事長、總經(jīng)理 馮興亞

以昊鉑為例，作為廣汽集團(tuán)唯一豪華品牌，它是國家隊(duì)里最晚成立的，2022年9月才發(fā)布品牌，彼時國字頭的對手們新車早已入市。

那么，后來者如何追上錯過的幾年？

釜底抽薪，從產(chǎn)品、渠道、品牌到服務(wù)，一樁一樁打好基礎(chǔ)mdash;mdash;這是昊鉑的笨辦法。

產(chǎn)品層面不必說，廣汽集團(tuán)最領(lǐng)先的科技、最豪華的配置和用料等全部率先在昊鉑車型上搭載，可謂集廣汽集團(tuán)頂尖的人力、物力、財(cái)力資源于一身。我們來看看其他幾個重要方面:

一，人力。今年一月，廣汽集團(tuán)點(diǎn)將馬海洋出任昊鉑品牌首席執(zhí)行官。馬海洋在廣任職廣汽埃安東南亞總經(jīng)理期間，曾用不到9個月的時間完成了廣汽埃安的泰國建廠，并以泰國為起點(diǎn)，迅速打開了新加坡、印尼、馬來西亞等高端新能源汽車市場。

廣汽昊鉑品牌首席執(zhí)行官 馬海洋

七月，從外部引入的職業(yè)經(jīng)理人正式到位，就任廣汽集團(tuán)新設(shè)的昊鉑首席營銷官一職。據(jù)了解，首任昊鉑品牌營銷官殷爽來自極越汽車，且有摩拜和uber的工作經(jīng)歷。

引入跨界人才，目標(biāo)非常清晰mdash;mdash;助力昊鉑在高端新能源賽道進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)品牌破圈，最終在用戶運(yùn)營、數(shù)字化營銷、品牌資產(chǎn)沉淀等方面形成協(xié)同效應(yīng)。

二，渠道。今年一月的經(jīng)銷商大會上，馬海洋透露昊鉑將重建昊鉑銷售體系，從傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式轉(zhuǎn)向直營+代理直營模式的切換。

此外今年一季度，廣汽昊鉑正聯(lián)合E立方渠道資源，快速形成近300家的渠道體系，截至今年年底，將建成超過400家渠道。

三，品牌。馬海洋提出以美譽(yù)度為核心重構(gòu)品牌，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品、服務(wù)、用戶運(yùn)營的全鏈條體驗(yàn)升級。換言之，企業(yè)要從自說自話到與用戶共鳴。

身先士卒走進(jìn)用戶群體，是馬海洋的做法。他不僅率先開通了個人視頻號、抖音號等社交賬號，有報(bào)道稱他從不刪評論，線下則馬不停蹄地走訪經(jīng)銷商，與昊友面對面交流，直面用戶需求和吐槽，堅(jiān)信如果我們對他們真誠，他們肯定也會對我們真誠。

你能否想到，昊鉑的2025年目標(biāo)并非冷冰冰的銷量數(shù)字，而是mdash;mdash;將昊鉑品牌知名度和美譽(yù)度提升到新能源高端品牌Top 10？

這在銷量即一切的當(dāng)下堪稱不易。當(dāng)車企一把手們?yōu)榱擞蠒r代在直播間刷臉，昊鉑的一把手在城與城之間穿梭，身體力行推進(jìn)銷售網(wǎng)絡(luò)、充電網(wǎng)絡(luò)下沉；

同樣，多少曾經(jīng)風(fēng)頭無二的新品牌，迫于資本和市場的壓力，為了一時的銷量背刺用戶，結(jié)果口碑盡失。昊鉑則主動放下了對銷量的盲目崇拜，靜下心來把該做的事一一做扎實(shí)，往扎實(shí)做。

這才是國企打造新豪華電動汽車的終極標(biāo)準(zhǔn)吧，這也才是智電時代豪華二字的本質(zhì)。

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